所谓管理中的预设陷阱，实际上就是一句常说的俗语—自以为是。这种自以为是往往是无意识的，导致了管理失败，但当事人并不自知。
比如，一个领导人给下级布置工作时，因为担心部下不好好干，就采取了一种不太放心的口气说话。这种不放心，又被部下理解为不信任，产生心理抵触，表现出某种不以为然的神情。而这种神情，被领导人观察到后，认为是“验证”了自己原来就不大放心的预设前提，于是更加不放心。这样，就陷入了“预设陷阱”。
这种陷阱不但有上级对下级的，也有下级对上级的。比如，一个下级对上级提意见，是以这么一段话开头的：“我相信领导能够从谏如流，虚怀若谷……”这个部下可能压根儿没有意识到，这一开场白已经构成了一个预设陷阱。领导人采纳了你的意见就是从谏如流，不采纳就是刚愎自用，从而把你的意见摆在了“绝对正确”的位置上。
预设陷阱带来的问题是：你认为隔壁的邻居就是那个偷斧子的，那你就会越看越像，除非你最终在别的地方找到了那把斧子。现实管理活动中的诸多矛盾，往往由此而产生。更重要的是，预设陷阱一旦出现在决策之中，就会引导自己按照预设的方向前进，促成预设情况的发生。丢失斧子是过去时态，即使预设错误，也不会干预已经形成的客观事实；而决策针对的是将来时态，一旦预设错误，就会因干预行为造成新的客观事实。假如两个人在交往中，甲预设乙将会对自己有攻击行为，他就肯定要表现出防卫姿态；而在乙的眼里，这种强化防卫的行为就是一种挑衅，是一种主动攻击的前兆，最好的应对策略就是自己也加强防卫，甚至先发制人。历史上有些战争，就是这样打起来的，现实中有些两败俱伤的竞争，也是这样恶化的。一旦事态向恶性发展，即使当事人意识到了起初的失误，也无法恢复到初始状态。
现实中的有些所谓“预测”，就是通过这种途径实现的。假如你提出了某种预测，再假定这一预测的准确性为50%。由于你相信这一预测，你就会自觉不自觉地为实现它而努力，而你的努力，会使它的实现概率不断提高，最后真的实现了，你还会对当初预测的准确性感到庆幸。“诚则灵”就是基于这样一种机制。
任何人的行为，都有一定的预设。这种预设，来自于过去的经验和知识，以及自己对相关信息的分析和判断。多数情况下，这种预设是有道理的。但是，任何人也不能保证自己的预设完全准确。对于这种预设陷阱的防范，不在于取消预设，而在于对自己的预设形成不断质疑的习惯。现代教育中的学术训练，对此有着重要作用。很多人认为，自己又不以学术为业，搞学术有什么用？正是这种逻辑，会对教育的本质产生误解。实际上，学术培养的正是质疑能力。由此推论，企业中的培训，尤其是高管的培训，是训练反思能力，还是训练盲从能力，大相径庭。意志的训练和思维的训练是反方向的，意志需要训练坚守，思维需要训练反驳。这一区别，值得管理者深思。对此，阿吉里斯提出的“单环学习”和“双环学习”两种组织学习模式，很值得参照。 | 
